Các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức - HRM

Các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các nguyên tố cấu thành văn hóa công ty, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu nhất trí theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những diễn đạt bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những nhân tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, tượng trưng...

- Cơ cấu công ty bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi tiết các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức đơn vị các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng tiếng nói như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao thiệp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và xử sự với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục đích, triết lý, giá trị chủ chốt (Core values), các bộ lệ luật xử sự thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được ban bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận mặt và mô tả chúng một cách rõ ràng, chuẩn xác. Chúng thực hiện chức năng chỉ dẫn, định hướng và là   tài liệu   trước nhất mô tả về một đơn vị.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, điềm nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền móng thường là những nghĩ suy và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, hẳn nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong công ty; tạo nên nền móng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền móng của một đơn vị là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, thực chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận diện văn hóa của một công ty ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, nghĩa là có khả năng phán đoán các thành viên của doanh nghiệp đó "nói gì" trong một cảnh huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tế.

3. Chọn lọc mô hình cho xây dựng văn hóa công ty

Mọi đơn vị đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các đơn vị lại không ý thức về kiến lập một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục đích của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc chọn lọc mô hình cho xây dựng văn hóa công ty được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa đơn vị, chúng tôi đề nghị tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các nhân tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển thích hợp với ngày mai..

Một vấn đề vô cùng quan yếu đối với một công ty đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Ngoại giả một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi kiến lập được niềm tin và kiên tâm của các cá nhân trong công ty đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan hoài đến sự ăn nhập của chiến lược trên cơ sở coi xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của doanh nghiệp.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của đơn vị là chủ chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tụ hội, là sự cổ vũ, là những qui tắc". Song song "sự thích hợp của chiến lược với văn hóa đơn vị thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của công ty bởi vì văn hóa là khó đổi thay nhất". Vì vậy, nghiên cứu các nhân tố can dự đến con người, đặc biệt là các nhân tố văn hóa công ty trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc khôn cùng quan trọng và quyết định tính khả thi, ăn nhập của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị chủ chốt làm cơ sở cho thành công của bản thân công ty. Các giá trị chủ chốt phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; song song nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của đơn vị.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong ngày mai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái ngày nay.

4) kiểm tra văn hóa ngày nay và xác định những nguyên tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm tàng, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây lầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt bị động cần thay đổi. Thành ra việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp thực hiện.

5) tụ họp nghiên cứu, yêu cầu giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa ngày mai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những nhân tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa ngày mai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt đổi thay và phát triển văn hóa công ty. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mạng, tầm nhìn, quảng bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hành.

7) biên soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng doanh nghiệp thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) phổ thông nhu cầu đổi thay, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng san sớt, từ đó, khích lệ tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và nghĩa vụ của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa công ty.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các tổ chức nhận thức rõ những trở lực, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, cổ vũ, động viên các cá nhân mạnh bạo từ bỏ thói quen cũ không tốt, bằng lòng khó nhọc để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các doanh nghiệp thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và khích lệ các công ty noi theo các hình mẫu lý tưởng thích hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc quảng bá các giá trị mới cho mọi thành viên công ty cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa đơn vị.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa công ty có chức năng định hình ý thức đơn vị, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, tượng trưng và chuẩn mực văn hồng quân sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi tiết và phi nghi tiết, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản chiếu ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tình nguyện, tự trọng của mọi thành viên bên trong doanh nghiệp cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài công ty như một sắc thái văn hoá. Ngoài ra, nếu văn hóa công ty được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những tượng trưng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng thụ động, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản trị   nhân sự

Thực tiễn cho thấy khi công ty có lực lượng viên chức trên 50 người thì bộ phận   nhân sự mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một đơn vị vẫn có thể quản lý tốt nhân sự của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân sự. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân sự về việc quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân sự:

Các hướng quản lý viên chức khi không có bộ phận nhân sự

1. Đầu tiên, cần xác định xem ai có thể đảm nhiệm chức năng quản lý viên chức như một Giám đốc nhân sự thực thụ. Thật ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng cáng đáng. Vấn đề chỉ là ai đảm đương thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật lao động cùng các quy định can dự. Bình thường, tại các công ty nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ đơn vị, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho tổ chức và đều hợp thức.

3. Lập hồ sơ nhân sự, bao gồm tất cả những thông tin liên quan như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công tác, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ nhân viên của mình về mọi mặt, đồng thời là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân sự.

4. Xác định xem ai sẽ chịu nghĩa vụ quản lý việc trả lương cho toàn thể viên chức, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do bộ phận kế toán đảm trách. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như quyền lợi đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy bổn phận cụ thể về việc huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Song song cần thông tin cho viên chức mới về lợi quyền, bổn phận của người lao động cũng như những chính sách của đơn vị.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản bộc lộ công việc, bổn phận rõ ràng cho từng vị trí. Bình thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có quan điểm cho rằng với số lượng viên chức doanh nghiệp ít hơn 50 người thì việc này không cần thiết. Nếu số nhân viên ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ. Bất kỳ đổi thay nào về nội quy, chế độ làm việc, lợi quyền, trách nghiệm của người lao động và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ quát rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan trọng của bộ phận nhân sự là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số tổ chức chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các viên chức cũ. Dù tổ chức có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì phương pháp phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách chuẩn xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê nhân sự không thích hợp sẽ gây lãng chi phí rất nhiều cho tổ chức. Vì thế, khi không có bộ phận nhân sự, nên xác định ai sẽ là người chịu bổn phận chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người đảm đang việc thuê nhân sự phải nắm rõ các quyền lợi, bổn phận và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng đàm phán khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho công ty mà vẫn làm người tìm việc hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan yếu hơn như tổ chức tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp viên chức tổ chức đoàn kết hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó tích cực đảm đương. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để gánh vác công tác   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn