Để xây dựng bản đánh giá nhân viên hiệu quả - HR Vietnameses

Để xây dựng bản đánh giá nhân viên hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình đánh giá nhân viên hiệu quả, trước hết các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của doanh nghiệp.

Một số doanh nghiệp hiện nay đã tự xây dựng bản đánh giá nhân viên cho riêng mình. Tuy nhiên do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân viên càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều lợi ích cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân viên thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc. Xác định mức độ quan trọng của các mục tiêu là một yếu tố không thể thiếu trong bản đánh giá nhân viên. Với các tiêu chí như vậy, bản đánh giá nhân viên sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng thích hợp.



Cấp quản lý cần thực hiện bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tục theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản đánh giá nhân viên. Việc thường xuyên trao đổi mục tiêu và cách thức làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân viên giải quyết các vấn đề nảy sinh nhanh chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hiện xuyên suốt với cơ chế đánh giá 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá nhân viên tạo động lực làm việc

Một trong những yếu tố quan trọng khi cấp quản lý thực hiện bản đánh giá nhân viên là cung cấp cho cấp nhân viên những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích tiêu cực vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến nhân viên làm việc để có 1 bản đánh giá nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hiện trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá sơ sài và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công việc giữa cấp quản lý và nhân viên. Cấp quản lý nên tập trung thảo luận về thành tích công việc, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản đánh giá nhân viên. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Thanh Bình

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn