"Ai biểu mày dám nghỉ việc để... đưa vợ đi đẻ!" - Hr news

"Ai biểu mày dám nghỉ việc để... Đưa vợ đi đẻ!"

(NLĐO)- 6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng nhân sự nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám nghỉ việc để đưa vợ đi đẻ! Đâu có luật lệ nào cho phép chuyện đó".

Vợ tôi chuyển dạ ngay hôm đoàn liên ngành đến kiểm tra công ty theo lịch. Tôi quýnh quáng đưa vợ vô bệnh viện, trên đường đi, tôi gọi cho bà giám đốc: "Em đưa vợ đi sanh, chị cho phép em vắng mặt hôm nay". Giám đốc của tôi gầm lên: "Không được. Không có luật lệ nào cho phép nghỉ việc để đưa vợ đi đẻ cả". Nói xong bà cúp máy, không đợi nghe tôi trình bày.



Vợ chồng tôi ở quê lên thành phố, chẳng có bà con thân thích. Vợ tôi chưa đến ngày dự sinh nhưng có lẽ do trước đó làm việc vất vả, lại sinh con so nên mới chuyển dạ sớm như vậy. Tôi biết công việc của công ty là quan trọng nhưng vợ con tôi còn quan trọng hơn. Chính vì vậy, tôi quyết định bất chấp lời giám đốc, nghỉ việc đưa vợ đi sinh.

Vợ tôi sinh khó. Chuyển dạ lâu, vỡ ối mà tử cung không nở nên cuối cùng phải mổ. Tôi phải gởi email xin nghỉ phép năm để lo cho vợ. Nhờ vậy mà vợ con tôi bình yên.

6 tháng đầu năm, tôi bị hạ thi đua, cắt thưởng. Anh trưởng phòng nhân sự nói nửa đùa, nửa thật: "Ai biểu mày dám nghỉ để đưa vợ đi đẻ! Đâu có luật lệ nào cho phép chuyện đó". Tôi gởi đơn khiếu nại. Giám đốc trả lời: "Nếu du di cho anh thì không còn phép tắc, luật lệ gì nữa. Không cách chức anh là may. Về làm việc đi".

Tôi chỉ là anh nhân viên kế toán, có chức gì đâu mà cách? Nhưng không có khoản tiền thưởng thì gia đình nhỏ của tôi cũng gặp khó khăn. Vì vậy, tôi kiếm việc làm thêm ban đêm. Tôi nhận sổ sách của một cơ sở sản xuất về làm. Tình cờ, chị chủ cơ sở cũng là nhân viên cũ của công ty. Mới nghe tôi là nhân viên của công ty đó, chị đã nhìn tôi lom lom: "Bà Dung còn làm giám đốc không? Cái bà ấy...". Thấy chị bỏ lửng câu nói, tôi ngạc nhiên: "Bà Dung sao hả chị? Giờ bả vẫn còn làm giám đốc, công ty gia đình mà".

Chị chủ cơ sở lắc đầu: "Tôi nghỉ việc cũng tại bả. Má tôi ở quê bị bệnh, thằng em gọi điện về gấp. Tôi xin phép nghỉ làm về quê đưa bà già lên thành phố chữa bệnh, anh biết bà giám đốc Dung nói sao không? Bả nói, không có luật lệ nào cho phép nghỉ việc để đưa người nhà đi khám bệnh cả. Tôi đã nghỉ hết phép, đành phải xin nghỉ không lương. Tuy nhiên, vì cái lỗi đưa má đi bệnh viện mà tôi bị cắt thi đua. Chưa thấy ở đâu có người lãnh đạo vô cảm như vậy". Nói xong chị chủ cơ sở bật cười.

Bà giám đốc của tôi là người rất nguyên tắc. Cái gì luật quy định thì mới được phép làm; nếu không thì bất kể cán bộ hay nhân viên đều bị xử lý. Bà hay nói: "Bản thân tôi cũng phải chấp hành thì mới nêu gương cho mọi người. Khi chúng ta bước vào cổng công ty thì mọi việc phải bỏ lại bên ngoài".

Tôi lại nhớ đến chuyện "bỏ lại bên ngoài" của bà chủ mình. Bà có cô con gái duy nhất đã lấy chồng ở riêng. Anh con rể cũng là doanh nhân nên ít khi ở nhà. Nghe đâu quan hệ giữa hai mẹ con cũng có vấn đề vì cô con gái luôn bất đồng ý kiến với mẹ. Trước đây cô cũng làm ở công ty nhưng sau đó nghỉ việc, đi làm cho một công ty đối thủ của mẹ. Mẹ con không thuận thảo nên cũng ít tới lui.

Hôm đó công ty có cuộc họp quan trọng, có đối tác tham dự để nắm tình hình về năng lực sản xuất của công ty. Bà giám đốc tắt chuông điện thoại. Có mấy lần điện thoại rung lên nhưng bà không nghe. Họp xong vừa bước ra khỏi cửa thì cô thư ký mặt xanh lét đứng chờ...

Sau này chúng tôi nghe nói lại, con gái của bà giám đốc và chồng cãi nhau dẫn đến xô xát. Anh chồng xô vợ ngã đập đầu vô cạnh tủ lạnh rồi bỏ đi tắm; lát sau trở ra thì thấy vợ bất tỉnh nhân sự. Anh ta hốt hoảng gọi cho mẹ vợ nhưng gọi mãi không được. Gọi vào công ty thì người ta bảo giám đốc đang họp, không nghe điện thoại...

May mắn là sau đó người hàng xóm tốt bụng đã gọi dùm 115 nên con gái bà chủ của tôi mới được cứu.

Tôi không biết qua chuyện này, bà giám đốc có rút ra được kinh nghiệm gì không nhưng tháng trước chị tạp vụ dọn vệ sinh, mang một số chai lọ, giấy vụn bán ve chai lấy tiền mua cho thằng con một con gấu bông, bà giám đốc biết được đã la lên: "Có luật lệ nào cho phép lấy của công ty làm của riêng như vậy? Tháng sau cắt thi đua".

Vậy nhưng tháng này chị tạp vụ vẫn lãnh đủ lương, đủ thưởng ABC. Đây là trường hợp đầu tiên, bà giám đốc... Nói mà không làm. Chúng tôi giờ chỉ còn biết hi vọng vào... Ông trời và luật nhân quả!

Trường Minh  

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   đào tạo   hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân lực   thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn