TÌM KIẾM TÀI LIỆU TẠI Ô TÌM KIẾM DƯỚI ĐÂY
Tìm kiếm các biểu mẫu, tài liệu nhân sự miễn và có phí ở ô tìm kiếm trên đây. Công cụ này có thề gần như tìm kiếm tất cả các tài liệu về nhân sự ...

Hr tools – 30 bộ tài liệu Nhân sự


BTL01 - Danh mục tài liệu tài liệu mẫu ISO 9000 trong nhà máy dệt may. Demo
BTL02 - Bộ tài liệu Quản lý nhân sự của 1 tập đoàn CNTT Demo
BTL03 - Bộ tài liệu 5s áp dụng cho các công ty Demo
BTL04 - Bộ tài liệu của 1 công ty trong lĩnh vực công nghiệp. Demo
BTL05 - Tài liệu hướng dẫn xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Demo
BTL06 - Hệ thống bản mô tả công việc ( update ) Demo
BTL07-Tài liệu ISO 9000 trong các CQ hành chính sự nghiệp. Demo
BTL08 - Hệ thống bài thi tuyển dụng ( update ) Demo
BTL09 - Đánh giá công việc theo KPI ( update ) Demo
BTL10 – Quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp BSC ( Balanced Scoredcard Deployment ) Demo
BTL11 – Bản Demo Từ điển năng lực ( update ) Demo
BTL12 – Demo bộ tài liệu quy trình quản trị nhân sự ( update ) Demo
BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new ) Demo
BTL14 – Bo tai lieu dao tao noi bo ( new ) Demo
BTL15 – Tai lieu ung dung quan tri hanh chinh nhan su ( new ) Demo
BTL16 – Bo cau hoi tuyendung mau ( new ) Demo
BTL17 – SA8000 ( new ) Demo
BTL18 – Đề thi đánh giá năng lực nhân viên của F( new ) Demo
BTL19 – Cac tai lieu cua BHXH Demo
BTL20 – Cac mau thu tieng anh thuong duoc dung trong nhan su Demo
BTL21 – Quy trinh headhunter Demo
BTL22 – Quy trinh quan tri nhan su bang tieng anh Demo
BTL23 – BH That nghiep Demo
BTL24 – ISO cua 1 cong ty xay dung Demo
BTL24 – Thue thu nhap ca nhan Demo
BTL26 – Phan mem HRM Demo
BTL27 – Luat lao dong Demo
BTL28 – Ct thuc tap va giam sat kd tre Nestle Demo
BTL29 - Cac loai quy dinh quyet dinh chinh sach Demo
BTL30 - Cac van ban quy dinh huong dan luong toi thieu Demo
BTL30 - Thu vie tai lieu ve Core Competencies Demo

Chi tiết về các bộ tài liệu vui lòng click vào link: kinhcan.net/hrform
Lưu ý: Nếu ủng hộ 3 bộ tài liệu với số vốn là 990.000 VND, ACE sẽ được sở hữu toàn bộ số tài liệu trên. Tại sao ?


THƯ NGỎ KÊU GỌI ỦNG HỘ BỘ TÀI LIỆU NHÂN SỰ CPO


Thân gửi anh chị,

Xin tự giới thiệu tôi là Hùng Cường. Mọi người thường hay gọi là Kinhcan. Vì thế mạn phép anh chị xin được tự nhận là kinhcan. Hiện nay Cường có phát triển và duy trì 1 số công cụ, website miễn phí dành cho giới nhân sự như:

- Công cụ tìm kiếm lời giản cho các vấn đề Nhân sự - Hr Search Tool
- Các khóa đào tạo online - Hr train
- Cộng đồng chia sẻ tài liệu Nhân sự - Hrshare
- Blog chia sẻ kinh nghiệm Nhân sự - Hrblog
Để duy trì được những công cụ này quả là một nỗ lực không hề đơn giản anh chị ạ.

Thưa anh chị, do nguồn lực có hạn và nhằm hỗ trợ tốt hơn nữa cho việc duy trì và phát triển tri thức kc kêu gọi các tổ chức, các cá nhân tài trợ cho quỹ phát triển Kinhcan24's bằng cách ủng hộ mua một số bộ tài liệu có phí. Số tiền thu được sẽ để dùng duy trì blog, mua các tài liệu để chia sẻ lại cho cộng đồng.

Chi tiết về những bộ tài liệu này, anh chị có thể quay trở lên trên để xem. Những bộ tài liệu này, Kc có thể tự hào nói rằng do mình sưu tầm, tập hợp, chỉnh sửa mà thành.

Thường các bộ tài liệu này anh chị có thể tìm được miễn phí trên internet. Do có thể Kc đã up hoặc 1 anh chị nào đó có được các bộ tài liệu này đưa lên mạng. Nhưng để tải nó xuống sẽ rất kỳ công và có thể sẽ không đầy đủ do nhiều lý do.

Vì vậy, Cường mong rằng anh chị sẽ quan tâm.

Để có toàn bộ các tài liệu này, anh chị vui lòng ủng hộ mua giúp Kc 3 bộ trị giá là 990.000 VND/3 bộ. KC sẽ gửi lại anh chị 1 đĩa CD chứa toàn bộ tài liệu HR v30.

Đĩa CD này rất quý, kc tin khi anh chị đọc những tài liệu có trong nó, anh chị sẽ thấy nó xứng đáng hơn nhiều so với 990.000 VND kia. Để có nó, KC mất 4 năm sưu tầm, và mỗi bộ tài liệu trong đó là công sức có thể là của cả 1 phòng HR ròng rã làm trong vòng nhiều tháng.

Nếu ai đó nói nó không xứng đáng hoặc không chất lượng thì Kc xin phép được nhận xét là người ấy chưa đủ kinh nghiệm HR để sở hữu đĩa CD này. Và họ có nó trong tay rất lãng phí. Thực sự lãng phí đấy ạ.

Một lần nữa, rất hy vọng anh chị cân nhắc và ủng hộ. Cách thức ủng hộ và thông tin liên hệ ?

Cấu trúc căn bản của phần mềm quản trị nhân sự

Nguyen Hung Cuong | 17:04 | 0 nhận xét
Cấu trúc căn bản của phần mềm quản trị   nhân sự

  Quản lý viên chức   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sinh sản. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các đề nghị căn bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản trị nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để tương trợ quản lý viên chức cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các đề nghị căn bản của quản trị chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản trị nhân viên bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi thực chất quan hệ giữa người cần lao (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn phá hoang tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền kiểm tra những ích lợi mình được hưởng có tương thích với sức cần lao bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản trị nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông báo hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở thành hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các cơ quan sử dụng nhiều lao động cấp cao với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía cơ quan, khi mối quan hệ ảnh hưởng NSD - NLĐ trở thành vô cùng phức tạp.
Cấu trúc hệ thống PM quản trị viên chức

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản trị các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập mưu hoạch ngân sách, quản lý, giám sát và bàn bạc với viên chức về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và khai triển các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân sự đến mức toàn bộ bộ phận công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với cơ quan.

Quản trị giấy tờ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và san sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công việc... Từ thời điểm nhân sự bắt đầu gia nhập đến khi kết thúc làm việc với doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản trị   tuyển dụng   , quản trị năng lực viên chức, quản trị các chương trình huấn luyện, quản lý kiểm tra hiệu quả công tác, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công tác còn ít được áp dụng tại Việt Nam dù rằng khá quan yếu: Vào đầu mỗi năm, viên chức thường đồng ý với đơn vị về các mục đích cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), năng suất làm việc, các khóa đào tạo hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ kiểm tra kết quả hoạt động của viên chức, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản trị ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi đề nghị này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp nhận, sau đó gửi thông tin đồng ý ngược lại cho viên chức, song song thông báo cho các nhân sự khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông tin nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hòm thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và tổn phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được doanh nghiệp tính sổ (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (thí dụ như trong khoản 20% BHXH thì viên chức đóng 5%, doanh nghiệp đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi đơn vị có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân bây chừ, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp đơn vị tằn tiện được đáng kể thời kì và công sức trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham dự sâu của các chuyên gia về nhân công và thuế.

Tính toán và quản trị thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi đơn vị. Thường ngày, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công tác, thời kì làm việc, thâm niên, chức danh, bổn phận... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ chẳng thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không cổ vũ được những viên chức có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở thành chi tiết, chính xác và đều đặn.

Quản lý thời kì làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ dễ dàng như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản trị 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng viên chức sẽ tự khai báo (trên máy client) các công tác mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không tác động trực tiếp đến khách hàng như đào tạo, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho muôn ngàn báo cáo bổ ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tách về hiệu quả làm việc của nhân sự.

Quản trị quỹ lương hưu

Các doanh nghiệp lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu bổng trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và doanh nghiệp góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả hưu bổng cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, bởi vậy các cơ quan đều đưa vào đầu tư, cố nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái khoán chính phủ hoặc giấy má có giá của các đơn vị hàng đầu trên toàn cầu... Nhiều doanh nghiệp cũng cho phép viên chức được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, cơ quan thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý viên chức một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì tương tác đến nguồn vốn quan trọng nhất trong đơn vị là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy chẳng thể thay thế một Giám đốc nhân viên tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một phương tiện hữu hiệu để   phòng viên chức   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Lăng xê tuyển dụng viên chức: Nên tránh đề cập đến nam nữ

(TBTCO) - Nghiên cứu của ILO và Navigos Search cho thấy, 1/5 lăng xê tuyển dụng đưa ra các đề nghị về giới tính và ưu tiên nam giới. Các chuyên gia khuyến cáo, điều này sẽ tác động đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng, dù là nam hay nữ.



Phân biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ quát

Phân biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ quát trong thực tại tuyển dụng trong khối doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam. Đó là những phát hiện chính từ một nghiên cứu mới nhất có tựa đề “đồng đẳng giới trong thực tế tuyển dụng và thăng tiến tại Việt Nam” do Tổ chức lao động Quốc tế (ILO) phối hợp với doanh nghiệp tuyển dụng viên chức Navigos Search thực hành.

1/5 trong số 12.300 lăng xê tuyển dụng trên bốn cổng thông tin việc làm to nhất Việt Nam (Vietnamworks, JobStreet, CareerBuider, Career Link) trong thời kì từ giữa tháng 11/2014 đến giữa tháng 1/2015 có đưa ra yêu cầu về nam nữ.

Trong số các việc làm đăng tuyển có nhân tố giới, 70% yêu cầu chỉ tuyển nam giới, trong khi chỉ có 30% mong muốn người tìm việc nữ nộp giấy tờ.

Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang thuộc tính chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc yêu cầu di chuyển nhiều, như kiến trúc sư, lái xe, kỹ sư, công nghệ thông tin… Trong khi đó, nữ giới thường được đề xuất cho các công tác mang thuộc tính tương trợ và văn phòng như lễ tân, thư ký, kế toán, viên chức và hành chính...

Cũng trong phạm vi của nghiên cứu, một cuộc khảo sát với các chủ lao động trong khu vực tư nhân vào tháng 1/2015 cho thấy, khi đưa ra quyết định tuyển dụng, ngoài yêu cầu trình độ học thức và kinh nghiệm làm việc, 2/3 chủ cần lao hỏi các câu hỏi về khả năng làm việc ngoài giờ, tình trạng hôn nhân, thông tin về kế hoạch sinh con và thường dành sự ưu tiên cho nam giới.

Trong trường hợp nữ giới được tuyển dụng vào làm việc, chỉ có 60% chủ cần lao cho biết sẽ tính thời gian nghỉ thai sản vào thâm niên công tác của người lao động theo như quy định của luật pháp. Hiện nay, thâm niên công việc cũng là nguyên tố quan yếu khi người sử dụng cần lao căn cứ để ra quyết định thăng chức, điều này là một bất lợi lớn đối với cần lao nữ để tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Những phát hiện này cũng cho thấy, người sử dụng cần lao không muốn tuyển dụng những phụ nữ dự kiến có con trong mai sau gần, vì sợ việc sinh đẻ của họ có thể tương tác tới tổn phí và hiệu quả của đơn vị. Ngoại giả, quan điểm cho rằng phụ nữ - chứ không phải đàn ông, chịu nghĩa vụ chính đối với các công tác nội trợ, trông nom trẻ và những người phụ thuộc khác là một nhân tố quan yếu trong quyết định tuyển dụng.

Đẩy lùi phân biệt giới giúp đơn vị thành công

ưng chuẩn việc công khai đề xuất về giới khi đăng tuyển việc làm, việc tiếp cận của phụ nữ đối với một số loại hình công việc nhất quyết bị hạn chế, do đó họ bị tước đi những thời cơ quan trọng trong thị trường lao động.

Giám đốc ILO Việt Nam, Gyorgy Sziraczki khuyến cáo: “lăng xê tuyển dụng nên tránh đề cập đến nam nữ bởi đó là hình thức trực tiếp của phân biệt đối xử theo giới, và “những bức tường vô hình” ấy sẽ dẫn đến sự tập hợp về giới theo nghề nghiệp và chức năng công tác. Điều này có thể sẽ ảnh hưởng đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ nhân tài của người lao động mới được tuyển dụng dù là nam hay nữ.

Tại Việt Nam, số liệu của UNESCO cho thấy, số lượng đàn bà học từ đại học trở lên luôn cao hơn nam giới trong thời đoạn từ năm 2007 đến 2011. Cũng có bằng chứng chứng minh ích lợi của DN trong việc sử dụng các thiên tài là nữ giới – bao gồm việc thích nghi với một thị trường tiêu dùng càng ngày càng tác động nhiều bởi phụ nữ.

Do đàn bà thường xuyên kiểm soát ngân sách hộ gia đình, đưa ra các quyết định tài chính và sức mua của họ đang tăng lên, họ là những khách hàng và người tiêu thụ quan yếu đối với các sản phẩm và dịch vụ. Cho nên, việc đưa ra các quyết định quan yếu tại các DN cần có sự tham gia của cả đàn bà và nam giới.

ILO khuyến cáo, phân biệt đối xử giữa nam giới và phụ nữ tại Việt Nam có nguồn cội xã hội sâu xa. Do vậy theo ILO, để giúp thu hẹp khoảng cách về giới tại nơi làm việc cũng như mang lại ích lợi cho DN cần đưa ra các quy định cụ thể để nghiêm cấm các hành vi phân biệt đối xử dựa trên giới tính, chẳng hạn như lăng xê việc làm có đề cập đến nam nữ; đảm bảo việc thực thi pháp luật về đồng đẳng giới thông qua hàng ngũ thanh tra lao động được đào tạo và có nhận thức tốt về bình đẳng giới...

Tăng cường nhận thức của công chúng về ích lợi kinh tế - xã hội của đồng đẳng giới và đổi thay tư duy của người sử dụng lao động, nhằm gỡ bỏ những định kiến và rào cản văn hóa vốn đã tồn tại từ lâu đời; tạo cơ chế linh hoạt trong khuôn khổ luật pháp cho phép đàn bà có thể sắp đặt hiệu quả công việc cũng như những buộc ràng về mặt thời kì dành cho gia đình; đảm bảo đàn bà và nam giới được tạo cơ hội bình đẳng trong các chương trình huấn luyện và chỉ dẫn đặc biệt.../.
Hồng Chi

Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Nguyen Hung Cuong | 01:47 | 0 nhận xét
Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Tuy có ngành học và ý kiến khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một quan điểm rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh mong ước cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà phỏng vấn cần.

Ngô Hà Linh: “Các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”

Cô gái sinh năm 1988 tại thủ đô đã từng đoạt học bổng 100% học phí tổn 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn tất khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm quản trị nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn tương trợ cũng như san sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về viên chức. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những nguyên tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.



San sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành quản lý Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được thị hiếu và thế mạnh của mình để tuyển lựa môn học cho thích hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường Anh chị sẽ chưa biết mình muốn làm công tác gì và theo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình theo đuổi. Ngoại giả, nhớ thường xuyên cập nhập thông tin kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”

Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tiễn”

Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.

Khóa học quản lý Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tế, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế ngày nay, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, bàn bạc và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi tri thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tiễn.

Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hiệp tác giữa nhà trường và cơ quan. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham dự giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính thành thử, các sinh viên học tập tại Anh mặc dầu học ở những ngành học thuật nhưng vẫn thu nhận được kinh nghiệm thực tế cho nghề nghiệp ngày mai.

Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”

“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự chân thực trong học thuật, phương pháp thực hành và mô tả một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, khởi hành từ nhu cầu thực tiễn hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng sư của Trường liên lạc Vận tải thủ đô, khoa Quy hoạch giao thông Vận tải.

Anh đã được tiếp cận với những kiến thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như nghĩ suy về khả năng áp dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan trọng với những ngành thúc đẩy nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch giao thông. Trong công việc sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công tác. Điều này được liên quan từ phong cách cởi mở và tự do trong nghĩ suy của nền giáo dục Anh.

“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp nghĩ suy và ý tưởng của họ, có thể kiểm tra và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.

Có nhẽ đó chính là lý do vì sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới chọn lọc Vương quốc Anh là điểm đến cho lựa chọn du học của họ.

Theo
Saga / MASK Online

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  Nhân sự   là nguồn lực lớn của công ty (DN). Do đó, việc khai khẩn tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà   quản lý nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, phòng ban nhân viên ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân viên là công việc chính của phòng quản lý nguồn nhân công, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài căn nguyên sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc đa số vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – giám đốc điều hành đơn vị Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân viên được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công việc viên chức chỉ thuần tuý là xử lý các sự vụ chủ nghĩa hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham dự vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển cơ quan theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo cơ quan mà vai trò của nhà quản lý nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các doanh nghiệp tham mưu nguồn nhân công, nhân viên là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là phòng ban lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… thực tiễn cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sinh sản giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao mất việc thì đơn vị chúng tôi vẫn không mất người nào, dù doanh nghiệp cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân viên đã có những chính sách động viên, động viên nhân sự rất thuyết phục, thuận lòng, vừa ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU san sớt: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ nhân viên. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết chuẩn y các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản trị nhân viên   là điều đặc biệt quan yếu trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công việc viên chức cần phải biết lắng tai, hiểu tâm lý, ước vọng của nhân viên, nói được ngôn ngữ này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tại, các cơ quan dẫn đầu luôn có hàng ngũ viên chức mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân viên. Thành ra, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân viên, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân viên phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một thứ hạng mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản lý nhân sự

Ông Huỳnh minh chủ – giám đốc điều hành NhanViet Management Group – một trong những cơ quan cung cấp dịch vụ tham vấn và thuê ngoài nhân viên hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản lý nhân viên chính là một người quản trị thật sự. Bởi thế, trước nhất họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị viên chức là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nguyên tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Bởi thế, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản trị, họ mới có thể thành công trong việc quản trị con người. Thứ hai, nhà quản trị viên chức cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ chủ nghĩa. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công việc điều viên chức chính là làm về hành chính nhân viên hay làm về quản lý nội bộ. Bên cạnh đó, khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở mang về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản lý viên chức buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (tức thị phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở ngày nay). Họ phải luôn nghĩ suy, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản lý viên chức trước nhất phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng tai ở đây bao gồm cả cảm thông và san sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm viên chức   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một đề xuất cần có ở giám đốc nhân viên. Điều khó là giám đốc nhân sự phải miêu tả sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu tinh thông, giám đốc viên chức sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, đơn vị sẽ giữ được một nhân sự giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị viên chức, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các công ty sở quan, bảo đảm hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.

Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản lý nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí kíp quan trọng để thành công của người làm công tác quản trị nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản lý nhân viên cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân viên cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ bảo đảm cho công việc điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công việc marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản lý nhân sự thì hơi khác, nhân viên ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, vì vậy người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà hiện tại, một số nhà quản trị viên chức thường kiêm nhiệm luôn cả công tác phát triển tổ chức”.

Bài học thực tại

Tuy biết rằng con người là vốn quý của cơ quan, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) san sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân sự giỏi trong mọi công tác, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tiếp đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Căn do của vấn đề không chỉ là vì nhân sự cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công tác đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc bê trễ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết lợi quyền và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản trị của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các nguyên tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công tác rõ rang, thông báo được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và bởi vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản lý trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tiễn: “Một số đơn vị lớn tuy đã thành đơn vị đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động viên chức, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các cơ quan này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy luôn thể”.

Từng bị thất bại trong việc quản lý nhân viên, giám đốc nhân sự của một cơ quan xuất nhập cảng san sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân công mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng cần lao đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với đơn vị suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân sự cột trụ cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Bởi vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo trật tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về viên chức mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, kiểm tra con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn
previous Next home
 
Copyright © 2011. Tài liệu nhân sự . net - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang